2014年《公司戰(zhàn)略》預習知識點：組織結構

　　【東奧小編】本知識點屬于《戰(zhàn)略》第五章戰(zhàn)略實施第一節(jié)組織結構的內容。

　　組織結構

　　一、組織結構與戰(zhàn)略的關系

　　組織結構，是企業(yè)采用的按不同任務或職位來劃分和調配勞動力的方法，即企業(yè)在職、責、權方面的動態(tài)結構體系，其本質是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而采取的一種分工協(xié)作體系。組織結構通過管理行為實現(xiàn)共同目標，因而適當?shù)慕M織結構對戰(zhàn)略的有效實施起著關鍵作用。

　　二、組織結構的主要影響因素

　　由于組織的各種活動總是要受到組織內外部各種因素的影響，因此，不同的組織具有不同的結構形式，也就是說，組織結構的確定和變化都受到許多因素的影響，這些因素稱為“權變”因素，即權宜應變的意思，組織結構隨著這些因素的變化而變化。

　　(一)企業(yè)在確定組織結構類型時所需考慮的一系列因素：

　　1.企業(yè)的戰(zhàn)略目標：企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展經歷四個階段，即數(shù)量擴大、地區(qū)開拓、縱向或橫向聯(lián)合發(fā)展和產品多樣化，在不同的戰(zhàn)略發(fā)展階段具有不同的戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略目標與組織結構之間是作用與反作用的關系，有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略目標就有什么樣的組織結構，同時企業(yè)的組織結構又在很大程度影響企業(yè)的戰(zhàn)略目標和政策。因此，企業(yè)在進行組織結構設計和調整時，只有對本企業(yè)的戰(zhàn)略目標及其特點進行深入的了解和分析，才能正確選擇企業(yè)組織結構的類型和特征。

　　2.企業(yè)經營所處的環(huán)境是關鍵因素：企業(yè)面臨的環(huán)境的特點，對組織結構中職權的劃分和組織結構的穩(wěn)定有較大的影響。如果企業(yè)面臨的環(huán)境復雜多變，有較大的不確定性，就要求在劃分權力時給中下層管理人員較多的經營決策權和隨機處理權，以增強企業(yè)對環(huán)境變動的適應能力。如果企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的、可把握的，對生產經營的影響不太顯著，則可以把管理權較多地集中在企業(yè)領導手里，設計比較穩(wěn)定的組織結構，實行程序化、規(guī)�；�管理。

　　3.企業(yè)所采用的技術以及企業(yè)的規(guī)模也與組織結構的確定有關：根據制造技術復雜程度進行分類，企業(yè)生產可以分為單件小批量生產、大批量生產和流程生產。企業(yè)生產所采用的技術也影響著組織結構的確定，如批量化的生產技術通常適合采用集權式的組織結構。

　　一般而言，企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務的組織結構也相應簡單;企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設置的管理機構多，各機構間的關系也相對復雜。可以說，組織結構的復雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長的。

　　4.考慮企業(yè)的人員和文化：如果企業(yè)員工的專業(yè)素養(yǎng)很高，而且也具有良好的企業(yè)文化，強調共同的價值觀，通過分權可以調動員工的生產經營積極性，達到改善企業(yè)生產經營管理的目的。

　　【提示1】錢德勒的結構跟隨戰(zhàn)略(又稱“錢德勒命題”)指的是美國著名的企業(yè)史學家錢德勒在研究美國企業(yè)組織結構和經營戰(zhàn)略的演變過程時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)組織結構是隨著經營戰(zhàn)略的變化而變化的，據此提出的命題。也就是說，企業(yè)組織結構不僅具有多樣性特征，還具有動態(tài)適應性特征。企業(yè)的經營戰(zhàn)略決定著企業(yè)組織結構模式的設計與選擇，反過來，企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施過程及效果又受到所采取的組織結構模式的制約。兩者的關系類似經濟基礎與上層建筑的關系：戰(zhàn)略重點決定著組織結構，戰(zhàn)略重點的轉移決定著組織結構的調整，組織結構制約著戰(zhàn)略重點的實施。

　　錢德勒發(fā)現(xiàn)了企業(yè)趨向于通過一些可預知的模式成長：先是通過數(shù)量，然后是地域，再是整合(縱向的和橫向的)，最后是通過產品或業(yè)務的多元化，即企業(yè)的成長歷程決定其組織結構。

　　(二)組織結構的三個主要組成部分

　　1.復雜性。復雜性是指工作與部門之間在橫向和縱向上的差異程度，即任務分工的層次、細致程度。

　　企業(yè)越是進行細致的勞動分工，越是具有眾多的縱向等級層次;地理分布越廣泛，協(xié)調人員及活動越困難。

　　2.規(guī)范性。規(guī)范性是指企業(yè)中工作的標準化程度，即使用規(guī)則和標準處理方式以規(guī)范工作行為的程度。企業(yè)使用的規(guī)則、條例越多，企業(yè)的規(guī)范性程度越高。

　　3.集權度。集權度是指企業(yè)中的決策權集中于一點的程度，即決策權的集中程度。

　　【提示】

　　扁平型結構(橫向結構)：較少的管理層，較寬的管理幅度，屬于分權管理。

　　縱向結構：較多的管理層，較窄的管理幅度，屬于集權管理。

　　(一)創(chuàng)業(yè)型組織結構

　　1.含義

　　創(chuàng)業(yè)型組織結構是多數(shù)小型企業(yè)的標準組織結構模式。創(chuàng)業(yè)型組織結構是一種最早的、最簡單的組織結構。這種組織結構沒有職能機構，從最高管理層到最低層實行直線垂直領導。企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務。這一結構類型的彈性較小并缺乏專業(yè)分工，企業(yè)的成功主要依賴最高管理者的個人能力。

　　2.優(yōu)點

　　結構比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一，決策迅速。

　　3.缺點

　　它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。這在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。

　　4.適用范圍

　　只適用于規(guī)模較小，生產技術比較簡單的小型企業(yè)，對生產技術和經營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜。

　　(二)職能制組織結構

　　1.含義

　　職能制組織結構是一種按職能劃分部門的縱向結構。企業(yè)內部按職能(如生產、銷售、開發(fā)等)劃分成若干部門，各部門獨立性很小，均由企業(yè)高層領導直接進行管理，即企業(yè)實行集中控制和統(tǒng)一指揮。如在廠長下面設立職能機構和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業(yè)務范圍內向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。

　　2.優(yōu)點

　　(1)能夠通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經濟�？梢詫崿F(xiàn)對資源最充分的利用。

　　(2)組織結構可以通過將關鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關聯(lián)，從而會提升深入的職能技能。各部門和各類人員實行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并熟練掌握本職工作的技能。該組織結構適合于發(fā)展專家。

　　(3)由于任務為常規(guī)和重復性任務，因而工作效率得到提高。

　　(4)董事會便于監(jiān)控各個部門。管理權力高度集中，便于最高領導層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。

　　【提示】在職能制組織結構下，每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構，專門從事某一項職能工作，在此基礎上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變，這就使得整個組織有較高的穩(wěn)定性。

　　3.缺點

　　(1)橫向協(xié)調差。高度專業(yè)化分工使各職能部門的眼界比較狹窄，容易產生本位主義，造成許多摩擦和內耗，使得職能部門之間的協(xié)調比較困難。

　　(2)難以確定各項產品產生的盈虧。

　　(3)狹隘的職能觀念。按職能劃分部門，會導致職能部門之間發(fā)生沖突，各自為政，只注重整體工作中的某個部分，而不是將企業(yè)的任務看作一個整體。

　　(4)決策遲緩。等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。

　　【提示】職能制組織結構還有其他的缺點：

　　(1)適應性差。由于人們主要關心自己狹窄的專業(yè)工作，這不僅使部門間的橫向協(xié)調困難，而且使彼此間的信息溝通受到阻礙，造成整個組織系統(tǒng)對外部環(huán)境變化的適應性較差。

　　(2)企業(yè)領導負擔重。在職能制組織結構條件下，部門之間的橫向協(xié)調只有企業(yè)高層領導才能解決，加上企業(yè)經營決策權又集中在他們手中，造成高層領導的工作負擔十分繁重。

　　(3)不利于培養(yǎng)具有全面素質、能夠經營整個企業(yè)的管理人才。

　　4.適用范圍

　　職能制組織結構主要適用于中小型的、產品品種比較單一、生產技術發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。職能制組織結構主要適用于簡單/靜態(tài)環(huán)境。在這種環(huán)境中，很少有意外事件發(fā)生，管理部門的主要作用在于，確保已建立起來的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下去。

　　【提示1】專業(yè)化程度

　　專業(yè)化程度是描述企業(yè)中把工作任務劃分成若干步驟來完成的細化程度。20世紀初，亨利福特通過建立汽車生產線而富甲天下，享譽全球。他的做法是給公司每一位員工分配特定的、重復性的工作。例如，有的員工只負責裝配汽車的右前輪，有的則只負責安裝右前門。通過把工作劃分成較小的、標準化的任務，使工人能夠反復地進行同一項操作。福特利用技能相對有限的員工，每10秒鐘就能生產出一輛汽車。

　　福特的經驗表明，讓員工從事專門化的工作，他們的生產效率會提高。專門化的實質是：不是由一個人完成一項工作的全部，而是把一項工作分解成若干步驟，每一步驟由一個人獨立去做。

　　【提示2】部門化程度

　　一旦通過工作專門化完成任務細分之后，就需要按照類別對它們進行分組以便使共同的工作可以進行協(xié)調。對工作活動進行分類主要是根據活動的職能。制造業(yè)的經理通過把研發(fā)、會計、生產、人事、采購等方面的專業(yè)人員劃分成共同的部門來組織其工廠。當然，根據職能進行部門的劃分適用于所有的組織。一個醫(yī)院的主要職能部門可能有研究部、護理部、財會部等;而一個職業(yè)足球隊則可能設球員人事部、售票部、旅行及后勤部等。這種職能分組法的主要優(yōu)點在于，把同類專家集中在一起，能夠提高工作效率，實現(xiàn)規(guī)模經濟。

　　【提示3】規(guī)范化

　　規(guī)范化是指企業(yè)中的工作實行標準化的程度。如果一種工作的規(guī)范化程度較高，就意味著做這項工作的人對工作內容、工作時間、工作手段沒有多大自主權。人們總是期望員工以同樣的方式投入工作，能夠保證穩(wěn)定一致的產出結果。在高度規(guī)范化的企業(yè)中，有明確的工作說明書，有繁雜的組織規(guī)章制度，對于工作過程有詳盡的規(guī)定。而規(guī)范化程度較低的工作，相對來說，工作執(zhí)行者和日程安排就不是那么僵硬，員工對自己工作的處理權限就比較寬。

　　由于個人權限與組織對員工行為的規(guī)定成反比，因此工作標準化程度越高，員工決定自己工作方式的權力就越小。工作標準化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，而且使員工無需考慮其他行為選擇。

　　企業(yè)之間或企業(yè)內部不同工作之間規(guī)范化程度差別很大。一種極端情況是，眾所周知，某些工作規(guī)范化程度很低，如出版公司的推銷商的工作自由權限就比較大，他們的推銷用語不要求標準劃一。在行為約束上，不過就是每周交一次推銷報告，并對新書出版提出建議。另一種極端情況是那些處于同一出版公司的職員與編輯位置的人。他們必須遵守管理人員制定的一系列詳盡的規(guī)章制度。

　　(三)事業(yè)部制組織結構

　　1.含義

　　事業(yè)部制組織結構最早是由美國通用汽車總裁斯隆于1924年提出的，也叫“聯(lián)邦分權化”，實行“集中政策，分散經營”，是一種高度集權下的分權管理體制。事業(yè)部制組織結構的戰(zhàn)略決策和經營決策相分離。根據業(yè)務按產品、服務、市場、地區(qū)等設立半自主性的經營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經營決策由不同的部門和人員負責，使高層領導從繁重的日常經營業(yè)務中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經營決策，并監(jiān)督、協(xié)調各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效。

　　事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產品類別分成若干個事業(yè)部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策、預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。

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