四、綜合題(本題共25分)

　　資料一

　　建安公司是D省一家食品進出口集團公司旗下的子公司，主營業(yè)務是生產(chǎn)和出口A地區(qū)生豬。

　　A地區(qū)生豬市場有如下特點：

　　(1)市場需求量大、市場容量比較穩(wěn)定。豬肉是居民肉類消費的最主要來源，占日常肉類消費的60%以上。由于A地區(qū)傳統(tǒng)消費習慣的長期存在，其他肉類對豬肉的替代性不大。A地區(qū)的農(nóng)副產(chǎn)品不能自給自足，市場需求基本由大陸地區(qū)供給。

　　(2)國家對內(nèi)地出口A地區(qū)生豬實行配額管理及審批制度�，F(xiàn)通過審批的企業(yè)近400家。但是目前看來，配額管理政策有全面放開的趨勢。

　　(3)產(chǎn)品價格高于內(nèi)地市場價，但質(zhì)量要求也較高。由于供A地區(qū)生豬業(yè)務不僅是經(jīng)濟行為，還是一項政治任務。因此，當大陸生豬供應量減少、內(nèi)地豬肉價格急劇上升時，A地區(qū)生豬供應量和價格不會迅速做出相應的調(diào)整。但是在市場力量的作用下，隨著時間的推移。A地區(qū)的生豬價格將緩慢升至合理價位。

　　(4)市場競爭激烈。由于A地區(qū)市場具有很大的特殊性，進入障礙很高，退出卻非常容易，因此，各出口企業(yè)始終把質(zhì)量和安全作為核心競爭力，努力把政策性的盈利模式變?yōu)槭袌鲂缘挠�利模式，從而在市場中立足。此外，近年來，一些國際金融巨頭在中國大肆收購專業(yè)養(yǎng)豬場，因而潛在進入者的威脅也不容忽視。

　　(5)原材料市場還處于買方市場。供A地區(qū)生豬企業(yè)主要原材料包括飲料、獸藥、種豬。從目前國內(nèi)情況來看，主要原材料產(chǎn)業(yè)均是競爭比較激烈的產(chǎn)業(yè)，供應商數(shù)量較多。

　　資料二

　　建安公司資源和能力狀況如下：

　　主要優(yōu)勢：

　　(1)有50多年的供A地區(qū)生豬生產(chǎn)與出口的歷史和經(jīng)驗;

　　(2)掌握向A地區(qū)出口配額許可權，有在國家商務部注冊的供A地區(qū)生豬的兩個定點豬場;

　　(3)供A地區(qū)生豬的品質(zhì)長期得到肯定;

　　(4)有良好的企業(yè)信譽和知名度。

　　主要劣勢：

　　(1)生豬養(yǎng)殖規(guī)模較小;

　　(2)在整個供A地區(qū)生豬產(chǎn)業(yè)鏈中創(chuàng)造價值點單一;

　　(3)技術水平、管理水平較低。

　　建安公司在其“十二五”規(guī)劃中的戰(zhàn)略定位為：擴大生豬養(yǎng)殖和出口規(guī)模，形成規(guī)�；�養(yǎng)殖，并積極打造生豬產(chǎn)業(yè)鏈，力保并擴大公司出口A地區(qū)業(yè)務市場份額，全面整合原材料供給、生豬養(yǎng)殖、出口銷售產(chǎn)業(yè)鏈，擴展業(yè)務空間，全面提升企業(yè)競爭力。建安公司的目標是：擴大生豬出口規(guī)模，至2015年實現(xiàn)出口生豬規(guī)模50萬頭(即原有規(guī)模10萬頭的5倍)。

　　在發(fā)展途徑的選擇上，建安公司做了認真的分析。如果采用內(nèi)部發(fā)展方式，需要開發(fā)、應用先進技術，迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，進入飼料、獸藥、種豬等產(chǎn)業(yè)，根據(jù)建安公司的資源能力狀況，一時難以解決發(fā)展瓶頸問題。而通過并購方式，需要選擇合適的并購對象，還要考慮如何進行價值評估才不會支付過高的收購價格。更重要的是，并購方與被并購方需要很長時間的整合和協(xié)調(diào)，這些條件在短期內(nèi)難以達到。因此，建安公司管理層決定采用戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式。

　　資料三：

　　宏達公司是D省一家大型畜牧業(yè)企業(yè)集團，是中國目前最大的種豬育種和肉豬生產(chǎn)基地。該公司生產(chǎn)規(guī)模大，具有生豬經(jīng)營“原材料供給、生豬養(yǎng)殖、銷售”完整的產(chǎn)業(yè)鏈，技術力量雄厚，創(chuàng)新能力較強。但是，該公司沒有獲得向A地區(qū)出口配額許可權，其豬場也不是在商務部注冊的供A地區(qū)生豬定點豬場，而A地區(qū)市場的開發(fā)對宏達公司的發(fā)展至關重要。

　　在這樣的背景下，建安公司和宏達公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟成為雙方共同的意愿。雙方管理層就戰(zhàn)略聯(lián)盟事宜進行了協(xié)商和談判。首先確定了戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型。根據(jù)雙方的具體情況，決定采用契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟，具體方案是建立產(chǎn)銷合作聯(lián)盟：雙方簽訂收益共享合同，宏達公司給建安公司一個較低的生豬價格，而建安公司給宏達公司一定的收益分成，雙方風險共擔、收益共享。此外，協(xié)商和談判中對生豬產(chǎn)品的質(zhì)量標準、雙方利益分配、交貨、運輸及費用的承擔問題，以及雙方的違約責任和聯(lián)盟解體等問題都進行了商定。

　　建安公司對于實施戰(zhàn)略聯(lián)盟方案可能面臨的風險也進行了分析，認為戰(zhàn)略聯(lián)盟方案實施過程中可能存在兩類風險。一類風險主要體現(xiàn)在由于雙方利益分配不均、管理協(xié)調(diào)不暢導致雙方戰(zhàn)略意圖無法實現(xiàn);另一類風險主要體現(xiàn)在生豬價格波動、生豬疾病疫情、生豬出口配額管理體系變化導致的風險，建安公司管理層認識到，必須建立風險預控機制，成立專門的風險管理委員會，以便對風險進行預測、識別和應對。

　　要求：

　　(1)簡述產(chǎn)業(yè)五種競爭力的基本概念，并對A地區(qū)生豬市場進行五種競爭力分析。

　　(2)簡述企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可采用的內(nèi)部發(fā)展、外部發(fā)展、戰(zhàn)略聯(lián)盟3種途徑的主要內(nèi)涵，結(jié)合建安公司戰(zhàn)略定位和目標、建安公司的資源能力狀況，具體分析建安公司沒有選擇內(nèi)部發(fā)展途徑的原因。

　　(3)簡述企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因，分析建安公司與宏達公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要動因。

　　(4)簡述企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型，說明建安公司與宏達公司采用的戰(zhàn)略聯(lián)盟類型的優(yōu)點與不足。

　　(5)依據(jù)《中央企業(yè)全面風險管理指引》，簡述分析市場風險可以考慮的幾個方面，根據(jù)案例中建安公司提出的戰(zhàn)略聯(lián)盟方案實施過程中可能存在的兩類風險，分析其應該考慮的市場風險。

　　(6)依據(jù)《中央企業(yè)全面風險管理指引》，簡述分析風險管理組織體系包括的主要內(nèi)容，簡述建安公司管理層準備成立的風險管理委員會應該履行的主要職責。

　　【答案】

　　(1)在每一個產(chǎn)業(yè)中都存在5種基本競爭力量，即潛在進入者威脅、替代品的替代威脅、供應者的討價還價能力、購買者的討價還價能力、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭。在一個產(chǎn)業(yè)中，這5種力量共同決定產(chǎn)業(yè)競爭的強度以及產(chǎn)業(yè)利潤率，最強的一種或幾種力量占據(jù)著統(tǒng)治地位并且從戰(zhàn)略形成角度來看起著關鍵性作用。

　　A地區(qū)生豬市場5種競爭力分析：

　�、贊撛谶M入者威脅�！皣�家對內(nèi)地出口A地區(qū)生豬實行配額管理及審批制度”，“進入障礙高”，說明目前潛在進入者進入威脅不大，但隨著配額管理政策的放開，“潛在進入者的威脅也不容忽視。”

　�、谔娲�品的替代威脅�！坝捎贏地區(qū)傳統(tǒng)消費習慣的長期存在，其他肉類對豬肉的替代性不大”。替代品的威脅不大。

　�、酃�應者的討價還價能力。“原材料市場還處于買方市場……從目前國內(nèi)情況來看，主要原材料產(chǎn)業(yè)均是競爭比較激烈的產(chǎn)業(yè)，供應商數(shù)量較多”。供應者的討價還價能力不大。

　�、苜徺I者的討價還價能力。“產(chǎn)品價格高于內(nèi)地市場價，但質(zhì)量要求也較高。由于供A地區(qū)生豬業(yè)務不僅是經(jīng)濟行為，還是一項政治任務。因此，當大陸生豬供應量減少、內(nèi)地豬肉價格急劇上升時，A地區(qū)生豬供應量和價格不會迅速做出相應的調(diào)整”。說明購買者討價還價能力強。

　�、莓a(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭�！笆袌龈偁幖ち摇保�“各出口企業(yè)始終把質(zhì)量和安全作為核心競爭力，努力把政策性的盈利模式變?yōu)槭袌鲂缘挠�利模式，從而在市場中立足”。說明產(chǎn)業(yè)競爭激烈，競爭對手實力較強。

　　(2)①外部發(fā)展是指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。外部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是并購，并購包括收購和合并，收購是指一個企業(yè)(收購者)收購和吸納了另一個企業(yè)(被收購者)的業(yè)務。合并指同等企業(yè)之間的重新組合。

　�、趦�(nèi)部發(fā)展是指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略，內(nèi)部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是新建，即建立一個新的企業(yè)。

　�、蹜�(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上經(jīng)營實體之間為了達到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關系。合并或兼并意味著戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)束。

　　建安公司的戰(zhàn)略定位和目標一要“擴大生豬養(yǎng)殖和出口規(guī)模，形成規(guī)�；�養(yǎng)殖至2015年實現(xiàn)出口生豬規(guī)模50萬頭(即原有規(guī)模10萬頭的5倍)”;二要“積極打造生豬產(chǎn)業(yè)鏈，力保并擴大公司出口A地區(qū)業(yè)務市場份額，全面整合原材料供給、生豬養(yǎng)殖、出口銷售產(chǎn)業(yè)鏈，擴展業(yè)務空間”;而其資源能力的主要劣勢又是“生豬養(yǎng)殖規(guī)模較小”、“在整個供A地區(qū)生豬產(chǎn)業(yè)鏈中創(chuàng)造價值點單一”。因此公司的發(fā)展定位、目標與其資源能力存在很大差距，如果采用內(nèi)部發(fā)展途徑，一時難以解決發(fā)展瓶頸問題。

　　(3)促使戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的主要動因可以歸納為以下6個方面：

　�、俅龠M技術創(chuàng)新;

　　②避免經(jīng)營風險;

　�、郾苊饣驕p少競爭;

　�、軐崿F(xiàn)資源互補;

　�、蓍_拓新的市場;

　　⑥降低協(xié)調(diào)成本。

　　建安公司與宏達公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要動因主要體現(xiàn)在①④⑤⑥。

　�、俅龠M技術創(chuàng)新。建安公司“技術水平、管理水平較低”，而宏達公司“技術力量雄厚，創(chuàng)新能力較強”。建安公司通過戰(zhàn)略聯(lián)盟方案實施，促進技術創(chuàng)新。

　�、軐崿F(xiàn)資源互補。建安公司“有50多年的供A地區(qū)生豬生產(chǎn)與出口的歷史和經(jīng)驗”，“掌握向A地區(qū)出口配額許可權，有在國家商務部注冊的供A地區(qū)生豬的兩個定點豬場”，但是，“生豬養(yǎng)殖規(guī)模較小”，“在整個供A地區(qū)生豬產(chǎn)業(yè)鏈中創(chuàng)造價值點單一”，“技術水平、管理水平較低”;而宏達公司“生產(chǎn)規(guī)模大，具有生豬經(jīng)營完整的產(chǎn)業(yè)鏈，技術力量雄厚……但是，該公司沒有獲得向A地區(qū)出口配額許可權，其豬場也不是在商務部注冊的供A地區(qū)生豬定點豬場”。雙方實現(xiàn)資源互補動機明顯。

　　⑤開拓新的市場。一方面，建安公司戰(zhàn)略定位要“擴大公司出口A地區(qū)市場業(yè)務份額”，另一方面，“A地區(qū)市場的開發(fā)對宏達公司的發(fā)展至關重要”，所以雙方通過戰(zhàn)略聯(lián)盟開拓新的市場戰(zhàn)略動機明顯。

　�、藿档蛥f(xié)調(diào)成本。與并購方式相比，戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式不需要進行企業(yè)的整合，可以降低協(xié)調(diào)成本。本案例中，建安公司認為，如果采用并購方式“并購方與被并購方需要很長時間的整合和協(xié)調(diào)”，所以建安公司決定采用戰(zhàn)略聯(lián)盟方式降低協(xié)調(diào)成本動機明顯。

　　(4)從股權參與和契約聯(lián)結(jié)的方式來看，可以將企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟歸納為三種類型：

　�、俸腺Y企業(yè)。是指將各自不同的資產(chǎn)組合在一起進行生產(chǎn)，共擔風險和共享收益。與一般意義上的合資企業(yè)相比，它更多體現(xiàn)了聯(lián)盟企業(yè)之間的戰(zhàn)略意圖，而并非僅僅限于尋求較高的投資回報率。

　�、谙嗷コ止赏顿Y。是指聯(lián)盟成員之間通過交換彼此的股份而建立起一種長期的相互合作的關系。與合資企業(yè)不同的是，這種方式不需要將彼此的設備和人員加以合并，只是便于雙方在某些領域采取協(xié)作行為。與合并或兼并也不同，這種方式僅持有對方少量股份，聯(lián)盟企業(yè)之間仍保持相對獨立性，而且股權持有往往是雙向的。

　�、酃δ苄詤f(xié)議。這是一種契約式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，與前面兩種有股權參與的方式明顯不同，企業(yè)之間決定在某些具體領域進行合作。

　　建安公司與宏達公司采用的戰(zhàn)略聯(lián)盟類型屬于第三種——功能性協(xié)議。這種方式的優(yōu)點是，在經(jīng)營靈活性、自主權和經(jīng)濟效益等方面比股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟具有更大的優(yōu)越性;不足之處在于企業(yè)對聯(lián)盟的控制能力差、松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠利益、聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分、組織效率低下等。

　　(5)依據(jù)《中央企業(yè)全面風險管理指引》，分析市場風險可以考慮以下幾個方面：

　　①產(chǎn)品或服務價格及供需變化帶來的風險。

　�、谀茉�、原材料、配件等物資供應的充足性、穩(wěn)定性和價格的變化帶來的風險。

　�、壑饕�客戶、主要供應商的信用風險。

　�、芏愂照�策和利率、匯率、股票價格指數(shù)的變化帶來的風險。

　　⑤潛在進入者、競爭者與替代品的競爭帶來的風險。

　　根據(jù)案例中建安公司提出的戰(zhàn)略聯(lián)盟方案實施過程中可能存在的內(nèi)部與外部兩類風險，其應該考慮的市場風險主要體現(xiàn)在①③⑤。

　�、佼a(chǎn)品或服務價格及供需變化帶來的風險�！吧�豬價格波動、生豬疾病疫情”，都可能帶來這一風險。

　�、壑饕�供應商的信用風險。“由于雙方利益分配不均、管理協(xié)調(diào)不暢導致雙方戰(zhàn)略意圖無法實現(xiàn)”可能對建安公司帶來其主要供應商宏達公司的信用風險。

　�、轁撛谶M入者帶來的風險�！吧�豬出口配額管理體系變化”可能帶來潛在進入者進入的風險。

　　(6)依據(jù)《中央企業(yè)全面風險管理指引》，企業(yè)風險管理組織體系包括：

　�、僖�(guī)范的公司法人治理結(jié)構;

　�、陲L險管理委員會;

　�、埏L險管理職能部門;

　�、軐徲嬑瘑T會;

　�、萜髽I(yè)其他職能部門及各業(yè)務單位;

　�、尴聦俟�司。

　　風險管理委員會對董事會負責，主要履行以下職責：

　�、偬峤蝗�面風險管理年度報告;

　�、趯徸h風險管理策略和重大風險管理解決方案;

　�、蹖徸h重大決策、重大風險、重大事件和重要業(yè)務流程的判斷標準或判斷機制，以及重大決策的風險評估報告;

　　④審議內(nèi)部審計部門提交的風險管理監(jiān)督評價審計綜合報告;

　�、輰徸h風險管理組織機構設置及其職責方案;

　�、揶k理董事會授權的有關全面風險管理的其他事項。

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