企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略的類型：

1、無變化戰(zhàn)略：無變化戰(zhàn)略可以說是一種沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。采用此戰(zhàn)略的企業(yè)一般具有兩個條件：

(1)企業(yè)過去的經營相當成功，并且企業(yè)內外部環(huán)境沒有重大變化

(2)企業(yè)并不存在重大經營問題或隱患，因而企業(yè)沒有必要進行戰(zhàn)略調整

2、維持利潤戰(zhàn)略：注重短期效果而忽略長期利益，根本意圖是渡過暫時性的難關，一般在經濟形勢不景氣時采用，以維持已有的經營狀況和效益

3、暫停戰(zhàn)略：企業(yè)在一段較長時間的快速發(fā)展后，有可能會遇到一些問題使得效率下降，此時可采用暫停戰(zhàn)略，即在一段時期內降低企業(yè)目標和發(fā)展速度，重新調整企業(yè)內部各要素，實現資源的優(yōu)化配置，為今后更快發(fā)展打下基礎

4、謹慎實施戰(zhàn)略：如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素變化趨勢不明顯，又難以預測，則要放緩相應的戰(zhàn)略方的實施進度，根據情況的變化謹慎實施或調整戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略的含義穩(wěn)定戰(zhàn)略是指受經營環(huán)境和內部資源條件的限制，企業(yè)基本保持目前的資源分配和經營業(yè)績水平的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略聯盟的類型：根據建立聯盟方式的不同，戰(zhàn)略聯盟可以分為股權式戰(zhàn)略聯盟和契約式戰(zhàn)略聯盟。

1.股權式戰(zhàn)略聯盟 股權式戰(zhàn)略聯盟是指通過合資或相互持股等股權交易形式構建的企業(yè)戰(zhàn)略聯盟。其主要分為兩種形式，即合資企業(yè)和相互持股。

(1)合資企業(yè)形式，是指兩家或兩家以上的企業(yè)為了實現共同出資、共擔風險、共享收益而建立的企業(yè)。

(2)相互持股形式，是指合作各方為加強相互聯系而持有對方一定數量的股份。

2.契約式戰(zhàn)略聯盟 契約式戰(zhàn)略聯盟是指主要通過契約交易形式構建的企業(yè)戰(zhàn)略聯盟。常見的形式有以下幾種。

(1)技術開發(fā)與研究聯盟。由于技術開發(fā)風險大、耗資多、歷時長，許多企業(yè)通過聯盟獲取充分的資金和自己缺少的技術，以減少風險。這種聯盟可以包括大學、研究機構、企業(yè)等在內的眾多成員，研究成果歸所有參與者共同享有。

(2)產品聯盟。兩個或兩個以上的企業(yè)為了增強企業(yè)的生產和經營實力，通過聯合生產、貼牌生產、供求聯盟、生產業(yè)務外包等形式擴大生產規(guī)模、降低生產成本、提高產品價值。

多元化戰(zhàn)略不屬于密集型戰(zhàn)略，是企業(yè)成長戰(zhàn)略中的一種，企業(yè)成長戰(zhàn)略包含密集型成長戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯盟和國際化經營戰(zhàn)略等。多元化戰(zhàn)略是指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中進行經營的戰(zhàn)略，包括相關多元化和非相關多元化兩種基本方式。

1、相關多元化戰(zhàn)略又稱關聯多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入與現有產品或服務有一定關聯的經營領域，進而實現企業(yè)規(guī)模擴張的戰(zhàn)略。 企業(yè)實施相關多元化戰(zhàn)略時，應符合以下條件： (1)企業(yè)可以將技術、生產能力從一種業(yè)務轉向另一種業(yè)務; (2)企業(yè)可以將不同業(yè)務的相關活動合并在一起; (3)企業(yè)在新的業(yè)務中可以借用企業(yè)品牌的信譽; (4)企業(yè)能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協作方式并實施相關的價值鏈活動。

2、非相關多元化戰(zhàn)略又稱無關聯多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入與現有產品或服務在技術、市場等方面沒有任何關聯的新行業(yè)或新領域的戰(zhàn)略。 企業(yè)實施非相關多元化戰(zhàn)略時，應符合以下條件： 企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降;企業(yè)沒有能力進入相鄰行業(yè);企業(yè)具有進入新行業(yè)所需的資金和人才;企業(yè)有機會收購一個有良好投資機會的企業(yè)。

密集型成長戰(zhàn)略的三種類型:

1、市場滲透戰(zhàn)略。 市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現有產品或服務在現有市場上的份額，擴大產銷量及生產經營規(guī)模，從而提高銷售收入和盈利水平。

2、市場開發(fā)戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長戰(zhàn)略在市場范圍上的擴展，是將現有產品或服務打入新市場的戰(zhàn)略。

3、新產品開發(fā)戰(zhàn)略 新產品開發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長戰(zhàn)略在產品上的擴展，是企業(yè)在現有市場上通過改造現有產品或服務，或開發(fā)新產品、服務而增加銷售量的戰(zhàn)略。

行業(yè)競爭結構分析是指對于行業(yè)內企業(yè)的數量和規(guī)模的分布的分析。理論上,可以分為完全競爭、寡頭壟斷、雙頭壟斷、完全壟斷四種。

著名戰(zhàn)略管理學家邁克爾·波特教授提出的“五力模型”分析法是分析行業(yè)結構的重要工具。在一個行業(yè)里，普遍存在著五種基本競爭力量，即新進入者的威脅、行業(yè)中現有企業(yè)間的競爭、替代品的威脅、購買者的談判能力和供應者的談判能力。

行業(yè)競爭結構分析模型是邁克爾·波特在行業(yè)競爭五力分析的基礎上制定的，從而可以使管理者從定性和定量兩個方面分析行業(yè)競爭結構和競爭狀況。在一個行業(yè)里，普遍存在五種基本競爭力量，即潛在進入者的威脅、行業(yè)中現有企業(yè)間的競爭、替代品的威脅、購買者的談判能力和供應者的談判能力。這五種基本競爭力量的狀況以及綜合強度，引發(fā)行業(yè)內在結構的變化，決定行業(yè)內部競爭的激烈程度。

行業(yè)競爭結構分析：

新進入者的威脅

進入市場的障礙主要包括規(guī)模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規(guī)模支配的成本劣勢、自然資源、地理環(huán)境等方面。

行業(yè)中現有企業(yè)間的競爭

行業(yè)生命周期的衰退期是行業(yè)四大階段之一，是產品市場生命周期的臨終前，企業(yè)營銷策略的總原則是力爭維持局面，特點是市場萎縮，行業(yè)規(guī)?？s小。

行業(yè)生命周期的形成期：這一時期的產品設計尚未成熟，行業(yè)利潤率較低，市場增長率較高，需求增長較快，技術變動較大，行業(yè)中的用戶主要致力于開辟新用戶、占領市場，但此時技術上有很大的不確定性，在產品、市場、服務等策略上有很大的余地，對行業(yè)特點、行業(yè)競爭狀況、用戶特點等方面的信息掌握不多，企業(yè)進入壁壘較低。

行業(yè)生命周期的成長期：這一時期的市場增長率很高，需求高速增長，技術漸趨定型，行業(yè)特點、行業(yè)競爭狀況及用戶特點已比較明朗，企業(yè)進入壁壘提高，產品品種及競爭者數量增多。

行業(yè)生命周期在運用上有一定的局限性，因為生命周期曲線是一條經過抽象化了的典型曲線，各行業(yè)按照實際銷售量繪制出來的曲線遠不是這樣光滑規(guī)則，因此，有時要確定行業(yè)發(fā)展處于哪一階段是困難的，識別不當，容易導致戰(zhàn)略上的失誤。而影響銷售量變化的因素很多，關系復雜，整個經濟中的周期性變化與某個行業(yè)的演變也不易區(qū)分開來，再者，有些行業(yè)的演變是由集中到分散，有的行業(yè)由分散到集中，無法用一個戰(zhàn)略模式與之對應，因此，應將行業(yè)生命周期分析法與其他方法結合起來使用，才不至于陷入分析的片面性。

行業(yè)生命周期中成熟期的特點：一方面行業(yè)的市場已趨于飽和，銷售額已難以增長，在此階段的后期甚至會開始下降；另一方面行業(yè)內部競爭異常激烈，企業(yè)間的合并、兼并大量出現，許多小企業(yè)退出，于是行業(yè)由分散走向集中，往往只留下少量的大企業(yè)。產品成本控制和市場營銷的有效性成為影響企業(yè)成敗的關鍵因素。