[導讀]本篇為2014《高級會計實務》章節(jié)練習：該題針對“成本領先戰(zhàn)略”知識點進行考核。

　　案例分析題

　　格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識：從現行業(yè)轉移到一個成長性更好的行業(yè)。經過市場調查，初步選定家電業(yè)為新的經營領域（格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經是中國最大的家電生產基地）；進一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向（當時，大家電的競爭較為激烈）；最后確定微波爐為進入小家電行業(yè)的主導產品（當時，國內微波爐市場剛開始發(fā)育，生產企業(yè)只有4家，其市場幾乎被外國產品壟斷）。

　　1993年，格蘭仕試產微波爐1萬臺，開始從紡織業(yè)為主轉向家電制造業(yè)主為主。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產業(yè)、學術界確定的壟斷線（30％），達到60％以上，1998年5月市場占有率達到73.5％。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領導地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20％以上，每次都使市場占有率總體提高10％以上。

　　格蘭仕的規(guī)模經濟首先表現在生產規(guī)模上。據分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產的經濟規(guī)模，格蘭仕在1996年就達到了這個規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產規(guī)模達到 1200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產規(guī)模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調。當自己的規(guī)模達到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質技術差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術來源且連年虧損的對手又怎么能夠搞出差異來？當規(guī)模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機會。格蘭仕這樣做的目的是要構成行業(yè)壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構筑了自己的經營安全防線。

　　要求：

　　（1）逐一簡述競爭戰(zhàn)略的基本類型及其內涵。并指出格蘭仕集團在微波爐市場上采取的是哪種競爭戰(zhàn)略；

　�。�2）簡述格蘭仕集團在微波爐市場上采取的競爭戰(zhàn)略類型適用的條件。

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