2017注會《戰(zhàn)略》復習知識點：發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑-并購戰(zhàn)略
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【復習知識點】發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑
(二)并購戰(zhàn)略
1.并購的類型
分類標準 | 類別 | ||
按并購雙方所處的產業(yè)分類 | 橫向并購 | 并購方與被并購方處于同一產業(yè) | |
縱向并購 | 前向并購 | 沿著產品實體流動方向所發(fā)生的并購，如生產企業(yè)并購銷售商 | |
后向并購 | 沿著產品實體流動的反向所發(fā)生的并購，如加工企業(yè)并購原料供應商 | ||
多元化并購 | 處于不同產業(yè)、在經營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購 | ||
按被并購方的態(tài)度分類 | 友善并購 | 并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實現(xiàn)產權轉讓的一類并購 | |
敵意并購 | 并購方不顧被并購方的意愿強行收購對方企業(yè)的一類并購 | ||
按并購方的身份分類 | 產業(yè)資本并購 | 并購方為非金融企業(yè) | |
金融資本并購 | 并購方為投資銀行或非銀行金融機構 | ||
按收購資金來源分類 | 杠桿收購 | 收購方的主體資金來源是對外負債 | |
非杠桿收購 | 收購方的主體資金來源是自有資金 | ||
2.并購的動機
(1)避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險。
(2)獲得協(xié)同效應。協(xié)同效應產生于互補資源。協(xié)同效應通常通過技術轉移或經營活動共享來得以實現(xiàn)。
用系統(tǒng)理論剖析這種協(xié)同效果，可以分為三個層次：第一，并購后的兩個企業(yè)的“作用力”的時空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應”。例如，并購后，兩個企業(yè)在生產、營銷和人員方面的統(tǒng)一調配，可以產生這種效應。第二，并購后的企業(yè)內部不同“作用力”發(fā)生轉移、擴散、互補，從而改變了公司的整體功能狀況。例如，公司內部的轉移定價;信息、人員、產品種類、先進技術與管理、分銷渠道、商標品牌、融資渠道等資源優(yōu)勢互補與共享，都是這種效應的體現(xiàn)。第三，并購后兩個企業(yè)內的“作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質和力量。例如，在公司內部的技術轉讓、消化、吸收以及技術創(chuàng)新后的再反饋中，可以得到這種效應。
3.并購失敗的原因
(1)決策不當
企業(yè)在并購前，或者沒有認真地分析目標企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購，結果無法對被并購企業(yè)進行合理的管理;或者高估并購對象所在產業(yè)的吸引力和自己對被并購企業(yè)的管理能力，從而高估并購帶來的潛在經濟效益，結果遭到失敗。
(2)并購后不能很好地進行企業(yè)整合
企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務和文化等多方面的整合。并購行為的結束只是成功的一半，并購后的整合狀況將最終決定并購戰(zhàn)略的實施是否有利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。
(3)支付過高的并購費用
如果不能對被并購企業(yè)進行準確的價值評估，并購方就可能承受支付過高并購費用的風險。這種高代價并購會增加企業(yè)的財務負擔，使企業(yè)從并購的一開始就面臨著效益的挑戰(zhàn)。
(4)跨國并購面臨政治風險
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