【例題】某國有企業(yè)A公司為規(guī)范權(quán)力的使用，決定在“三重一大”事項上建立領(lǐng)導(dǎo)班子成員集體決策制度，并對“三重一大”的內(nèi)容、形式、程序、方法以及考核監(jiān)督等事項作出了嚴格的規(guī)定。一是在決策內(nèi)容和形式方面，凡涉及“三重一大”事項，即企業(yè)經(jīng)營方針、長遠發(fā)展規(guī)劃、重大技術(shù)改造、技術(shù)引進方案等重大決策，達到一定額度的生產(chǎn)性投資、非生產(chǎn)性投資、對外提供擔(dān)保等重大事項，副處級以上干部的任免、獎懲等6項重要干部任免事項，對外投資、借款和一次性獎勵等大額資金使用，必須經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)班子成員共同討論決定。

　　二是在決策程序和方法方面，“三重一大”事項應(yīng)當(dāng)由承辦部門提出方案，有關(guān)部門分析論證后，提交領(lǐng)導(dǎo)班子會議集體審議。形成決策意見后，由承辦部門具體負責(zé)組織落實。任何人都不得違反和擅自改變集體決策意見。與此同時，企業(yè)對集體決策過程中有關(guān)會議列席人數(shù)、投票表決方法、有效通過票數(shù)、會議主持及記錄等，均作了明確規(guī)定。三是在監(jiān)督和追責(zé)方面，對未經(jīng)集體討論，個人或少數(shù)人擅自決定“三重一大”事項的;未經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)班子復(fù)議，個人或少數(shù)人擅自改變原決定的;集體決策出現(xiàn)失誤造成經(jīng)濟報失的，視情節(jié)輕重，分別給予通報批評、警告、撤銷職務(wù)等處罰。

　　(3)企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照科學(xué)、精簡、高效、透明、制衡的原則，綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、文化理念和管理要求等因素，合理設(shè)置內(nèi)部職能機構(gòu)，明確各機構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，避免職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)過于集中，形成各司其職、各負其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機制。

　　(4)企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照不相容職務(wù)相互分離的要求，對機構(gòu)的職能進行科學(xué)合理的分解，確定具體崗位的名稱、職責(zé)和工作要求等，明確各個崗位的權(quán)限和相互關(guān)系。組織架構(gòu)中的不相容職務(wù)通常包括：可行性研究與決策審批;決策審批與執(zhí)行;執(zhí)行與監(jiān)督檢查等。

　　(5)企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗(職)位說明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計及權(quán)責(zé)分配情況，正確履行職責(zé)。

　　企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計沒有固定的模式，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點及內(nèi)外部條件而有所不同。但是，無論具體形態(tài)如何不同，總的要求還是從企業(yè)的實際出發(fā)，選擇和確定企業(yè)的組織架構(gòu)，保證企業(yè)穩(wěn)定、高效地進行經(jīng)營活動。

　　3.組織架構(gòu)運行環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施

　　(1)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織架構(gòu)的設(shè)計規(guī)范，對現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置進行全面梳理，確保本企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置和運行機制等符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求。具體從以下兩個方面進行：

　　①梳理治理結(jié)構(gòu)，重點關(guān)注董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員的任職資格和履職情況和運行效果。治理結(jié)構(gòu)存在問題的，應(yīng)當(dāng)采取有效措施加以改進。

　?、谑崂韮?nèi)部機構(gòu)設(shè)置，重點關(guān)注內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置的合理性和運行的高效性等。內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置和運行中存在職能交叉、缺失或運行效率低下的，應(yīng)當(dāng)及時解決。

　　(2)對子公司的監(jiān)控

　　企業(yè)擁有子公司的，應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的投資管控制度，通過合法有效的形式履行出資人職責(zé)、維護出資人權(quán)益，重點關(guān)注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大擔(dān)保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建設(shè)等重要事項。

　　(3)及時全面評估組織架構(gòu)

　　定期對組織架構(gòu)設(shè)計與運行的效率和效果進行全面評估，發(fā)現(xiàn)存在缺陷的，進行優(yōu)化調(diào)整。企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整應(yīng)當(dāng)充分聽取董事、監(jiān)事、高級管理人員和其他員工的意見，按照規(guī)定的權(quán)限和程序進行決策審批。

　　(二)發(fā)展戰(zhàn)略控制 (了解)

　　發(fā)展戰(zhàn)略，是指企業(yè)在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，制定并實施的長遠發(fā)展目標與戰(zhàn)略規(guī)劃。發(fā)展戰(zhàn)略可以為企業(yè)找準市場定位，發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)執(zhí)行層行動的指南。發(fā)展戰(zhàn)略為內(nèi)部控制設(shè)定了最高目標。發(fā)展戰(zhàn)略控制主要包括制定環(huán)節(jié)與實施環(huán)節(jié)兩個方面的內(nèi)容。

　　1.發(fā)展戰(zhàn)略制定與實施中的主要風(fēng)險

　　(1)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機遇和動力。

　　(2)發(fā)展戰(zhàn)略過于激進，脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴張，甚至經(jīng)營失敗。

　　(3)發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能導(dǎo)致資源浪費，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。

　　2.發(fā)展戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施

　　綜合分析評價影響發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)外部因素，建立和健全發(fā)展戰(zhàn)略。

　　(1)制定發(fā)展目標;(2)編制戰(zhàn)略規(guī)劃;(3)在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會;(4)董事會嚴格審議發(fā)展戰(zhàn)略方案，重點關(guān)注其全局性、長期性和可行性。戰(zhàn)略方案經(jīng)董事會審議通過后，報經(jīng)股東(大)會批準實施。

　　3.發(fā)展戰(zhàn)略實施環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施

　　(1)加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo)，將發(fā)展戰(zhàn)略分解落實;(2)保障發(fā)展戰(zhàn)略有效實施 ;(3)重視發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳培訓(xùn)工作，將發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實情況傳遞到內(nèi)部各管理層級和全體員工;(4)加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施情況的監(jiān)控和評估。